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顾客变了疫情黑天鹅催生五种新消费形式

2020-04-09 17:56:07 作者:责任编辑NO。姜敏0568

编者按:本文来自微信公众号“混沌大学”(ID:hundun-university),作者:曹虎 科特勒咨询集团全球合伙人,36氪经授权发布。

原标题《万字长文实录:消费者变了!》

在新冠疫情黑天鹅事件之后,我们特别关注一个话题:

在一个充满不确定性和不连续的世界中,我们该如何不断地调整自己,应对挑战,从而获得有机增长?

黑天鹅事件引发的商业巨变

新冠疫情让人们发现,增长和营销,一定要围绕消费者增长来审视。那么我们的市场、消费者发生了什么样的变化?这样的变化对企业来说,又意味着怎样的机会和挑战?

首先,我们来谈一下新冠疫情所引发的市场变化。

变化1:黑天鹅事件之后,消费者心理和行为的深刻变化,将催生五种新消费模式

基于对PDCA模型:消费者心理(Psychology)、消费者需求(Demand)、消费者购物方式(Consumer style)和消费者对品牌的期待(Attitude)这四个维度的分析,我认为新冠疫情将会催生和加速五种新的消费模式。对新消费模式的理解,将有助于我们快速制定、优化原有的营销策略。

消费者心理发生了新的变化:第一,人们更加居安思危。对于未来的确定性美好预期被打破了,消费者更倾向于把握当下。第二,当未来充满不确定性,力争上游、增强竞争力的心理正在占据主导地位。第三,人们开始寻求意义,从形而上的角度总结生活,以与不确定性相处。

消费者心理的新变化,产生、或深化了五种消费需求模式。

居安思危和力争上游的消费心理,催生了自我发展型消费。社会竞争这么激烈,我们一定要提升自己的竞争力。知识付费、海外游学、资格认证考试,是为了提升职场竞争力;有氧运动、低碳水饮食,是为了提升身体竞争力;整形、美颜,是为了提升颜值竞争力。

寻求意义的消费心理,催生了心灵富足型消费。当人们不断寻求超越别人的时候,会经常怀疑,我是否走得太快了,对物质和成功的渴求,是否已经占据了生活的所有?这样的自我怀疑,使人们对永恒、美丽的事情产生需求。

举几个心灵富足型消费的例子。比方说艺术,它是灵魂交流的语言,可以启发、滋养人们的心灵。还有冥想、禅修,让我们静下心来,真正回归内心。所以,这些美的、永恒的、确定的、启发人心的产品和服务,是消费者需要的。

第三种是自我和解型消费。在漫长的人生奋斗过程中,每个人都会产生挫败感、焦躁感、无助感。因为一山更比一山高,无尽的比较让每个社会人深陷“无间道”。所以,消费者开始尝试回归生活本身,放弃比较,放自己一马。当我们会说No,我们的Yes才真正有意义。

那些自我和解型的消费品牌,是今天真正能够触动消费者内心的。前段时间,我看了某手机厂商的广告,广告主题一反常用的黑科技、中国骄傲等概念,用了非常示弱的“我不能”为主题,这让人感觉非常真实。今天,我们缺乏真实的、不装X的品牌。

第四种是家庭关爱型消费。这次新冠疫情,使我们大家可以有大量高质量时间和家人相处,特别是商务人士。与家庭相关的消费有一轮爆发,比如说亲子互动、家庭保险等。

最后一种是居家享乐型消费。在线直播、卡拉OK、打游戏,我一个人就可以非常快乐,沉浸到自己的小世界里。囤货、宅家和懒人经济,都是这一类型的消费。

这五种新的消费需求模式,对品牌方有很大意义。

消费者对品牌方有新的诉求。过去,品牌最简单,或者高大上,或者颜值很高,或者很幽默。但今天,消费者希望品牌要对社会事件有态度,去发声,而不是闷声发大财。在今天的商业消费社会,消费者很多关于价值观的认知来自于品牌的传播。所以今天品牌的责任非常重大,因为你是整个消费者行为价值观的一部分。可持续发展的品牌,能够输出积极的价值观,并和那些有共同价值观的消费者互动,把他们转化为忠诚的用户。

同时,消费者希望品牌能够给他们的生活场景带来新创意。比如说大疆,除了无人机还推出了机甲战士,很有趣。比如说宜家,每次去宜家,我都发现了新的生活创意,而不仅仅在这里买东西。

在宜家这个例子上,消费者还希望品牌成为他们兴趣的培养者。我不希望品牌天天赚我的钱,而是希望你和我共同成长,帮助我打造兴趣。比如说,宜家培养了我布置狭小空间、色彩搭配的兴趣。某鲜花品牌教会我插花,让我成为全小区最会种多肉的。

消费者还希望品牌能够在一定程度上帮助他们打造一个平台,从而构建人际关系。前段时间,我参加了某电动汽车粉丝组织的演唱会,请了邓紫棋。粉丝们非常有爱,我去了非常感动,差点买这个电动车了。我知道有一个粉丝叫“剁手哥”,这是个忠诚用户,自从第一天买了这个电动车,后面已经推荐了400多人去试乘试驾。今天我们很多的社交关系,是围绕着共同的品牌、兴趣和IP展开的,它是我们构建弱关系的重要场景,品牌要在这方面发挥作用。

此外,消费者还希望品牌是我值得信赖的专家。品牌要在某方面成为大拿和专家,很垂直很深度,任何问题我都可以信赖这个品牌,买它绝对不错。

所以对公司来说,品牌是竞争最重要的护城河。对于任何正在打造品牌的公司,都需要仔细考虑以下问题:你是否值得顾客信任?你是否输出了有态度的价值观?你是否帮顾客培养了兴趣?你是否帮顾客构建了人际关系?

变化2:经过这一场史无前例的“新场景社会消费实验”,新媒介和新渠道的作用获得确认!

新冠疫情营造了全新场景的社会消费实验环境。过去那些曾经受到质疑的新媒介和新渠道,正在确认其效用。

媒介和渠道变化在哪里?我总结了一张图。所有人的生活场景都被数字化,所有的行为都留下了数字痕迹,这在某种程度上预示着,我们是谁、想什么、做什么,都是可以被存储、分析和优化的。

这个数字化的商业模式,是由超级中枢所主导的。阿里、腾讯、京东、字节跳动,每一个都是超级中枢。从产品选择、标准形成、购买决策、事后评价、关系维护到复购,超级中枢涵盖了全部环节,任何一个中枢,都能完成科特勒所讲的消费者购买旅程的5A环节,从而形成一个完整的闭环。

在这样的情况下,品牌必须利用这些平台实现增长。增长的同时,品牌需要站在自己的立场上,灵活思变。今天我们学到的很多东西,受到超级商业中枢的洗脑式影响。比如私域流量这个概念,这是平台型组织给你的认知。但如果你是品牌方、渠道方,你的逻辑不一定是这样,你要有自己的认知和立场。

平台化,已经是营销中不可回避的现实。但我们不应该被动放弃直接联系渠道和顾客的权力,

在生活场景被数字化的时代,品牌方应该重新构建超级连接顾客的能力。

变化3:企业开始重新审视自己的核心业务和发展模式:做未来的生意,从机会性增长到战略性发展

过去,大多数企业的生意模式是上游价值创造模式。这是说,企业的主要活动,分布在研发和产品身上。但是今天,技术进步非常慢。重大的技术突破趋于停顿,上游革命性的创新已经停滞,大量的企业产品同质化。

价值创造的中心,逐渐由上游往下游转。当然,我不是说不要搞研发和产品创新,这些是入场券。产品做不好,还谈什么竞争?谈什么品牌?谈什么私域流量?都谈不上。但是产品做好了,不代表你就能获得竞争优势。

一句话概括,营销创造的价值是下游价值,研发和生产创造的价值是上游价值。今天绝大多数行业,都进入了下游价值主导性的时代。那么,在这个营销价值主导的时代,如何实现增长呢?

为何需要构建护城河?

今天谈增长势必关乎营销。2019年10月12号,在“营销的未来”大会上,科特勒先生讲什么是真营销。他说,“市场营销”的传统定义,是关于销售团队、广告和促销来提升销量,较新的定义是为目标市场创造、沟通和传递卓越价值。而科特勒最新的观点是,营销的本质是驱动企业实现有机增长的一系列商业准则。

我觉得这个定义很好,让营销回归本质。一说营销,很多人以为是促销,或者传播,做互联网的人则认为是搞运营。但营销其实是,企业如何通过创造顾客价值,从而实现持续增长的所有商业准则。营销涵盖了4P、4C、4R等各种各样的理论,但本质关乎客户价值。

站在中观和微观的企业角度,我们的增长来自于哪里?

这张图告诉我们所有的增长来源,比如说新产品、新客户、新的价值链组合、新地理位置和新市场,每一个维度又细分下去。这张图可以启发你的思路,但没有告诉你优先度是什么。要实现有机增长、打造增长引擎,就必须把逻辑推理为主的增长源泉分析,转变成企业的目标和核心能力。

我们要获得增长,必须打造两个支柱。第一个要有增长护城河;第二个要找到增长杠杆。

一个企业首先要构建增长护城河,没有护城河生意没法做。在大量的市场化竞争领域,品牌和数字化是重要的增长护城河。为什么?因为品牌和数字化都是两件非常难做的事情,是需要时间、组织、勇气和一点点运气才能做起来的。这四件事情放在这里成为护城河,别人偷不走模仿不了,只能靠自己拼,靠时间积累。凡是需要时间积累的东西,它往往会有很强的不可替代性。

首先看品牌护城河。产品到处都是,但是真正的品牌很少。今天做品牌投放,会发现很难。为什么?渠道全是碎片化的,无法形成一种聚焦的力量,几乎做的是没有能量的布朗运动。

现在,仅仅靠硬广,离引爆消费者还很远。我们应该用内容激发感情、建立关系,以击穿消费者的疑惑。归根结底,品牌永远是一个没有讲完的你和消费者之间的故事。90后、Z世代等新世代获取媒介、认知品牌,都是通过高度个性化的方式,因而他们所喜欢品牌的调性和广度都大不相同。

然后看数字化。从现在开始,决定企业成功与否的一个重要标志,就是学会接纳和利用数字化工具的能力,否则你还是小米加步枪对付人家的飞机大炮。数字化的本质,是将顾客需求在线化,从而整合整个供应链。因为它很难做,所以是护城河。

如何打造增长杠杆?

接下来,我们讲增长杠杆。

第一个杠杆是顾客。没有和顾客的交易,哪有收入。所以对顾客的运营、提升,对顾客结构和顾客关系的优化,对顾客终身价值的提升,是我们重要的增长工具。

第二个杠杆是产品。我们大家可以通过产品升级涨价实现增收,可以推出基础性产品扩大客户群体,还可以推出产品组合,也就是一整套解决方案,为客户提供服务。

第三个杠杆是渠道。渠道用的怎么样,往往决定了你是十亿、百亿还是千亿级企业。电商做得好的企业,百亿是一个天花板,你看三只松鼠刚好做到百亿。最近比较热门的私域流量、社交电商,是十亿级规模。而线下渠道做好规模有多大?是千亿。规模差异的根源在哪里?是渠道资源的整合。

渠道结构、渠道效能的提升,是中国本土企业战胜跨国公司的秘诀之一,回顾一下早期的手机、家电市场,TCL、创维打败日本企业,国产手机打败外国手机等等,都是因为找到了渠道模式的关键发力点。今天电商的增长速度很快,但2019年电商零售总额仍然只占社会总量的23.16%而已,体量还是很小的。线下大量分散的渠道被忽视了,这是一个巨大的金矿。为什么流量成本那么高,一说就是线下生意没法做,这是被洗脑了,不是没法做是你不会做。

我们先详细讲第一个杠杆:顾客。

第一个观点,站在顾客的角度来讲,营销已确定进入了4.0时代,一个顾客资本主义的时代。企业价值,是全部顾客价值的净现值;顾客终身价值的增长,是企业增值的根本来源。

站在增长的角度,企业的价值是什么?最精确的是这个企业所有顾客净现值的总和,也就是NPV。把每个顾客每年买产品的次数,乘以客单价,乘以顾客的生命周期,把所有的数加起来然后折现,就是这个企业的价值。从这个角度出发,真正有价值的企业,是那些顾客交易时间长、客单价高、购买频次高、推荐购买率高的企业。我们做过一个统计,在金融行业,顾客保留率每提升1%,净利润就增长17%,这个比例十分可观。

顾客如此重要,但是留住顾客、让顾客开心越来越难。这引出了第二个观点:在新消费主义时代,仅仅满足顾客的需求已经远远不够,必须要让顾客开心,赋予他们以生活意义。

什么是新消费主义?今天消费者已经不是买一个基本的产品了,而买的是颜值、社交感、科技感和意义,以及一种难忘的回忆。如果公司提供的产品仍然停留在使用价值,那么面临非常大的问题,因为很多企业对顾客到底买的是什么这件事,没有深刻的认知,大多数都是按照产业视角去理解。

一位哈佛大学教授在他的书里说,厂家卖0.5英寸钻头,认为顾客是因为质量好、价格合理才买,调研以后发现不是。顾客是为了挂全家福、挂博士毕业证书,才专门买了一个0.5英寸钻头。也就是说,厂家以为是在卖钻头,但实际上在卖美好的人生回忆。

所以,我们要深刻理解顾客的需求、愿望和欲望。厂商为顾客提供的是一个总价值,这个总价值相当于一个洋葱。洋葱心是产品的使用价值,洋葱心外一圈,是产品的情感价值,再外面一圈,是产品的体验价值。

现代的顾客,不仅仅要吃鸡蛋,还要吃有机鸡蛋,吃特别有价值观的母鸡下的鸡蛋。什么叫有价值观的母鸡下的鸡蛋?是企业按照可持续发展观念,按照对老百姓负责的态度去经营鸡场,才能出产有价值观的老母鸡。

所以,要超越狭隘的产品视角,深刻理解我们为顾客创造的价值到底是什么。大家的认知深度一定要超出就事论事层面。如果别人问做什么行业,那么我们是出行服务,而不是卖车;是采石场综合方案提供商,而不是卖炸药;是SaaS,而不是卖软件。在新消费主义时代,我们要找到消费者真正的所思所想,要打造实用价值、经济价值和情感价值合一的“大洋葱”。

第三个观点,并不是所有顾客都同等重要,我们应该对顾客进行分类。一个公司的价值极大地取决于顾客构成。同样是汽车公司,通用、福特和特斯拉市值差距很大;同样是手机公司,苹果和其他竞争对手差距也很大,为什么?我的视角是顾客结构不同。

顾客分类可以有很多维度。可以按体量分,按地理位置分,也可以按行业分等等,如何对客户进行分类,决定了我们的增长策略。我们的增长策略不是凭空来的,而基于洞察和分析。

以客车行业为例,通常企业会把顾客分成大、中、小客户,这种分法能够得到一些洞察但还不够。大部分竞争对手都是这样分的,很难从中看到新的增长机遇。我们换个角度,按照客户的利润贡献度来分,你会发现,恰恰是那些小客户贡献了最多的利润。

在客车行业当中,最大的客户是公交公司。公交公司动辄买上万辆,采购量很大。但是公交公司很专业,会给图纸、要求按图纸供货,甚至造车用的每一个零部件,都规定好了。交付完毕后,账期还有一年半载,这样是赚不到钱的。

但是小客户完全不同。工矿企业、政府机关单位和学校等属于小客户,他们买车数量少,不懂车。这在某种程度上预示着,小客户缺乏产品控制能力,需要更多增值服务。客车公司对小客户影响力很大,可以卖更多增值服务,获得高收益和高利润。

按照利润贡献度划分客户,有两点启示。

首先,应该选择什么样的客户。经济形势好,全是增量市场,跑马圈地,一定选择大客户。经济形势不好,现金为王,谁能活下来谁最重要。那就要不遗余力选择小客户,因为有增值服务,转换成本高,回款快,毛利高。

其次,服务要区别性提供。不需要提供免费服务,任何免费服务都是没有价值的。只有产品没做好,才会变相贿赂客户。为中小客户,要提供其所需的增值服务。对那些不需要服务的客户,就是用最便宜的渠道、最低的价格把产品卖给他们。

此外,在面向B端的行业,还可以按照产品使用场景来划分。2B行业买的产品,多为生产资料,购买动机各不相同。有些顾客是因为产品的创新标杆意义,有些是借以提高运营效率,还有一些是因为可靠性要求。不同顾客需求不同,产品类型、定价也就不一样。

基于顾客不同层次的需求,灯塔式产品存在一个下沉的过程。灯塔式产品就是最炫、最酷、最高端的前沿产品,它一定是和大客户联合开发的。不一定靠它卖多少钱,但是能借此树立行业地位。在灯塔式产品成本降低后,可以卖给中型客户。在中型客户用得差不多成熟后,产品再次降级,通过低成本的大众分销渠道,最后卖给小客户。

而在C端,从顾客的需求、状态出发,对业务场景再认知,能够以一种颠覆式眼光划分顾客。

举一个非常经典的例子。很多年前,科特勒问吉列公司的CEO,电池、自来水笔到剃须刀,公司什么都卖,是否太不聚焦了?CEO答到,我们的业务其实非常聚焦,那就是消费者去商超结账时,柜台那一平方米货架的生意。因而,吉列把自己的生意叫秒表式生意,这些产品都是5秒钟以内拿起来就必须决策。

第四个观点,单客经济很重要。

在工业资本主义时代,上游创造价值,下游大分销,商业主体的追求是最大化当期利润。这是过去的主流玩法,也是现在很多竞争不充分行业的玩法。

但是今天,对于高度竞争、完全市场化导向的行业,和购买试错成本高、需要建立消费者信任的行业,营销实践的关键是,要从每种关系中最大化长期利润。这就是单客经济。

教育行业是一个典型的例子。一个孩子要上英语课,获客成本是六千块人民币,这在某种程度上预示着需要客户签约两年,才能把获客成本挣回来。所以对在线培训来说,一定是通过构建良好的教学体验和信任,让客户继续购买语文、数学,乃至舞蹈和绘画课程。这叫单客经济。

母婴产品是另一个典型案例。母婴商品种类繁多,购买标准比较专业、复杂,很多人都是第一次购买,购买错了后果很严重。同时,母婴产品没有完善的线下渠道,获客成本很高。这样的行业适合怎么做?以育儿顾问的方式,让宝妈们了解相关知识,成为忠实的会员,形成会员俱乐部。最后,就可以把全球销售的产品卖给她们。这是从每种关系中最大化长期利润。

单客经济所需要的能力,和把一个产品卖给很多人所需要的能力,是完全不同的。这就是怎么回事很多企业转型不了,两种模式所需要的组织能力是完全不一样的。

那么,如何与顾客构建长期关系呢?顾客之所以要和你连接,是你为顾客创造了价值。啥东西创造价值?是内容、服务、优惠,而这些都基于你对客户的真实需求深度的了解。要洞悉客户的真实需求,就需要顾客的ID,获取海量数据。

这就引出了第五个观点,在单客经济时代,要运营顾客、连接顾客,就需要把顾客数字化。同样的顾客数,不同的数字化程度,两家公司的市值差十倍以上。

举一个例子。美国一家“G”开头的汽车公司,年售470万辆,通过经销商卖。另外一家“T”开头的汽车公司,主打无人驾驶、新能源,年售47万辆。仅从汽车销量来看,G公司一年的客户数量是T公司的10倍,但长期资金市场的估值完全倒过来了,T公司的市值是G公司的十倍不止。

为什么差别这么大?因为掌握的顾客数据、质量不一样。G公司卖了车就走了,顾客来无影去无踪,顾客根本不在G公司手上,而是在4S店手上。而T公司不仅仅知道顾客是谁,还有顾客所有的驾驶数据。所以每个顾客的价值很高,T公司随着顾客数量的增长而增长,T公司可以把产品服务化,T公司可以做很多的衍生业务,T公司是真正地经营顾客,是把汽车做成了服务。

所以,每一个企业最终的归宿,就是要做成一个顾客经营型企业。要把产品做成服务,要把一次性购买做成订阅。要经营顾客,前提是通过内容、场景、社群,建立持续、全域的连接。过去,商超终端只会To B,今天要赋能终端,打通线上云店、直播和短视频,通过LBS分发,把顾客归拢到线下店。这个逻辑,是传统的电子商务平台不会告诉你的。

最近,我和林清轩的孙总对谈。大家都看到,林清轩通过搞直播,在这次疫情中也发展得不错。但是人们没有看到,林清轩在5年前就开始做数字化工作,在疫情开始前,公司已经和500万顾客有直接的联系和互动。所以,直播只是冰山一角,而在水面底下,长期连接、经营顾客的能力,才是林清轩走出黑暗之地的核心所在。以后的企业,如果没有直连顾客的能力,没有经营顾客的能力,反而将这些能力全部依托在平台和经销商身上,那企业只是苟活而已,是没有前途的。

以上所讲的全域连接,可以总结出第六个观点,叫顾客资本主义。

在阐述顾客资本主义之前,我给大家讲一个真实的故事。1964年,在MIT宏观经济学博士论文答辩现场,教室里坐了三位教授,其中有一位是保罗·萨缪尔森。保罗问一位叫飞利浦·科特勒的年轻人:你如何看待马克思的价值创造学说?

这样的一个问题很难,答深了不合适,答浅了也不合适。当年科特勒先生是这样回答的:我赞同马克思资本和劳动创造价值的观点。但是价值,是由顾客经过再三考虑,在掏钱购买的那一瞬间决定的。最后,科特勒在当天顺利通过了答辩。

科特勒博士答辩这一天是历史性的。保罗·萨缪尔森不知道,他在十几年后成为首位获得诺贝尔经济学奖的美国人。飞利浦·科特勒不知道,他在二十年后成为世界现代营销学之父。

顾客在变、媒介在变、渠道在变…各种各样的营销名词在变。但营销学科的柱石没变,那就是科特勒在博士论文答辩现场所说的顾客价值决定论。商业社会中,价值由什么决定?由顾客掏钱那一瞬间所决定,这是科特勒市场营销管理学说的基石。

科特勒并不认为,竞争是商业的本质。竞争可以是商业的重要手段,但商业本质一定关乎顾客价值。所以我们看科特勒的营销管理,从第一版到明年要出的第16版,什么变但是核没有变。

明白这个背景以后,我们来看一下顾客资本主义和过去工业主义的差别。

在工业主义时代,我们把钱分给劳动者,分给资本家,天经地义。在今天,如果大家都认可公司的价值主要是由顾客购买决定的,顾客是主要的价值贡献者,那我们是否应该奖励和回馈忠诚、优质的顾客呢?激励那些和我们共创卓越的顾客,让顾客成为分享者,这就是顾客资本主义。

很多企业走在了顾客资本主义的道路上。抖音推出了极速版,优质顾客的行为能够得到积分。再传统一点的案例,航空、银行、通信公司的积分,是不是一种奖励?当然是。积分可兑换各种物品,所以积分是早期形态的顾客资本主义。而今天我们有了区块链技术后,可以使顾客资本主义更加公平、公正和可追溯,这是一个非常有意思的创新,打开了一个全新的疆界。

对于产品杠杆,我只说两点。

第一个,这样一个世界上只有两种产品:处理问题的和创造独特体验的,如果你的产品两种都不是,那要赶紧想办法再创业和找工作了。

第二个,产品和服务的边界越来越模糊,产品即服务。按需订阅,这是大的产品革新方向。

我们的产品需要升级,升级的动力来自于消费者全新的购买标准和偏好。Z世代买东西有全新的标准,比如我吃马卡龙是因为颜色好,我使用这个手机是因为科技感。工艺、审美和包装,构成了产品升级换代的核心动力。产品的升级,最终导致平均单价升高。

渠道这个话题非常有趣,我只举一个例子。

一位CEO朋友在一家电视机厂商任职,该公司业内全球排名第二,他跟我说过一个非常有趣的话题。他说,公司在国内卖700万台电视,用了1万人。在美国卖680万台电视,只用了50人。这个数字的背后是什么?是渠道的结构、效率和分类模式。当然,这和国情相关。在美国,渠道分工细,能力超强。但在国内,大量的企业还是过去的商业地产模式。所以,如果让我找驱动企业爆发式增长的唯一力量,我会选择渠道。

今天,渠道的压缩与延展,是同时发生的。线上、线下与社群融合已经是趋势。品牌在平台端最大的机遇和挑战,是寻找平台布局的最佳颗粒度,以及通过内容形成穿甲弹,实现大B、小B和C端连接,最终打通渠道。

最后的忠告

芒格曾经说过一句话:我创造世界级财富只有三个秘密。第一个,我要找到一个被人忽视的领域,一个别人看不上的领域;第二个,我要偷偷把它做深、做强、做大;第三个,我要让所有人看到这个领域。

这告诉我们,要不断学习、反思,找出世界上的决策漏洞,做正确的事情,把它做深、做强、做大。我周边有一类企业家,他们每天非常忙碌,但是业绩一般。他每天只做他习惯的事情,从来不思考为什么做这个事,可不可以做得更好。我把这种人叫做最忙碌和最懒惰的人,一个组织中这种人多了,非常危险。

回过头我要告诉大家,学习的目的,是为了激发你思考问题的角度,你要把学习不断拿过去实践、总结、归纳,最后成长。科特勒先生讲,学习营销只学习一个月,而实践和优化营销,是一辈子的事。在这样的一个过程中,希望我们大家坚守价值观,善良是我们唯一常胜不败的价值投资。

我成为全球合伙人的时候,是一个风雨交加的夜晚。那晚,飞利浦·科特勒先生与我对谈。

他问:有一件事,你能不能做到?能够做到就能成为合伙人。我说什么?他说:你和所有人一样,生意越做越大,会忘记一件事情,你会把顾客忘掉。你能不能答应我,不忘掉顾客。我说可以。他又接着说:为了不忘记顾客,你要答应我,每天早上起来要做一件事。我说好。他说:每天早上起来,掐自己三下:第一下顾客,第二下顾客,第三下顾客,这样你才能不忘记你最重要的人。

*本文根据混沌大学相关直播课程内容整理而成,部分内容有删减。转载请联系授权。撰稿:Braden Yang